在聯(lián)合辦公行業(yè)，即便將精細(xì)化運(yùn)營(yíng)做到極致，其單個(gè)門店的盈利空間還是存在天花板，而要想實(shí)現(xiàn)收入、利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，就需要門店的規(guī)模擴(kuò)張。

　　除了盈利增長(zhǎng)的考慮外，聯(lián)辦企業(yè)還有一個(gè)追求：創(chuàng)業(yè)者社群的服務(wù)和激活。同理，要實(shí)現(xiàn)社群會(huì)員的規(guī)模增長(zhǎng)，也需要旗下所管理門店的規(guī)模來支撐。

　　正因?yàn)槿绱耍瑢?duì)于頭部聯(lián)合辦公企業(yè)來說，規(guī)模壁壘是其主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)頭部聯(lián)合辦公企業(yè)運(yùn)營(yíng)門店數(shù)量在200家左右，如優(yōu)客工場(chǎng)在47個(gè)城市運(yùn)營(yíng)185個(gè)門店，創(chuàng)富港截至2020年11月在10個(gè)城市運(yùn)營(yíng)200+門店。

　　對(duì)于管理著200家左右門店的企業(yè)來說，其背后是龐大的人力資源需求——200個(gè)門店可能需要200位合格的店長(zhǎng)，假設(shè)每個(gè)門店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量為4人，僅門店運(yùn)營(yíng)的員工數(shù)量就達(dá)到了800人規(guī)模。

　　顯然，對(duì)于連鎖型企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的增長(zhǎng)，就需要實(shí)現(xiàn)管理門店數(shù)量的增長(zhǎng)，而如果門店數(shù)量要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，管理者數(shù)量就需要增長(zhǎng)，店長(zhǎng)數(shù)量就需要增長(zhǎng)，員工數(shù)量也需要增長(zhǎng)。

　　所以，對(duì)于所有連鎖型企業(yè)來說，一個(gè)常見又容易被忽略的問題是，團(tuán)隊(duì)組織的成長(zhǎng)跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。在聯(lián)合辦公行業(yè)，也是如此。

　　01、連鎖的本質(zhì)是復(fù)制

　　連鎖的本質(zhì)是復(fù)制，而能夠被快速復(fù)制的一定是簡(jiǎn)單的、標(biāo)準(zhǔn)的。

　　在麥當(dāng)勞創(chuàng)始人<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">雷・克</typo>洛克看來，麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵就在于標(biāo)準(zhǔn)化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)細(xì)節(jié)都堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化，而且持之以恒地執(zhí)行，才能保證成功！ ——麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷 · 克洛克

　　同樣，對(duì)于聯(lián)辦企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)門店的快速復(fù)制，“簡(jiǎn)單的、標(biāo)準(zhǔn)的”是前提，首先需要的是降低門店的復(fù)制難度，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果做不到，聯(lián)辦企業(yè)的擴(kuò)張就無從談起。因?yàn)槿绻��?lián)辦企業(yè)對(duì)門店團(tuán)隊(duì)、對(duì)店長(zhǎng)的要求越高，復(fù)制擴(kuò)張的速度就會(huì)越慢，這樣企業(yè)就可能沒有相應(yīng)的人才去匹配，畢竟人才的培養(yǎng)在任何一個(gè)企業(yè)都是非常有難度的。

　　02、降低門店的難度

　　降低門店的復(fù)制難度，首先需要將<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">門店工作</typo>職責(zé)進(jìn)行簡(jiǎn)化。比如，在創(chuàng)富港，將選址和開店這一塊業(yè)務(wù)放在區(qū)域分部這一層級(jí)，由區(qū)域分部負(fù)責(zé)；將人事放在企業(yè)總部，在企業(yè)層面建立人、財(cái)、物的統(tǒng)一架構(gòu)，進(jìn)行明確分工，其中門店員工的招聘、晉級(jí)、薪酬、培訓(xùn)，都由總部來承擔(dān)；對(duì)于門店中非物業(yè)層面的業(yè)務(wù)，如銀行、工商、稅務(wù)等服務(wù)，由分部員工負(fù)責(zé)。

　　這樣，對(duì)于門店來說，其整體的管理難度已經(jīng)降低，門店團(tuán)隊(duì)只需要負(fù)責(zé)服務(wù)、營(yíng)銷、內(nèi)控。所以，在門店團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)富港一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)門店的構(gòu)成是“店長(zhǎng)+服務(wù)/營(yíng)銷專員”，其中每25間房配一個(gè)服務(wù)/營(yíng)銷專員。

　　同時(shí)，在創(chuàng)富港看來，服務(wù)和營(yíng)銷是一體化的，門店服務(wù)好客戶本身就是一個(gè)營(yíng)銷行為，服務(wù)做得好，營(yíng)銷才能做得好，營(yíng)銷做好了也會(huì)自然而然地提高服務(wù)品質(zhì)。

　　這樣，對(duì)于店長(zhǎng)來說，其能力和職責(zé)要求主要在于招商運(yùn)營(yíng)，考核的主要指標(biāo)是出租率，其權(quán)力不會(huì)很大，主要集中在業(yè)務(wù)權(quán)上，比如簽單、折扣、合同審批、日常費(fèi)用等。

　　在追求門店<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">簡(jiǎn)化</typo>的過程中，門店的標(biāo)準(zhǔn)化也就成立了。如果說“標(biāo)準(zhǔn)化”是麥當(dāng)勞之所以能快速擴(kuò)張的原因，也將是創(chuàng)富港門店擴(kuò)張的保障。

　　03、人才的復(fù)制

　　但即便門店管理實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制，也還是需要人才資源的支撐。

　　比如，如果創(chuàng)富港門店規(guī)模再擴(kuò)張一倍，盡管后勤職能部門可以通過人效的提高來支撐一定體量的擴(kuò)張，但前線門店員工的數(shù)量還是需要根據(jù)門店規(guī)模進(jìn)行拓展。

　　也就是說，在把流程機(jī)制和崗位體系完善好后，無論是麥當(dāng)勞，還是創(chuàng)富港，企業(yè)都還需要在人才培養(yǎng)上，建立自己的體系，從經(jīng)理，到店長(zhǎng)，到服務(wù)營(yíng)銷人員，需要有詳細(xì)的培養(yǎng)體系，進(jìn)行批量人才的培養(yǎng)。

　　在創(chuàng)富港，人才培養(yǎng)已然形成了一套體系。2020年成立的<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">創(chuàng)富港</typo>大學(xué)，其目的就在于人才的復(fù)制，特別是關(guān)鍵人才的規(guī)模復(fù)制。

　　第一、基層一線員工的培養(yǎng)

　　從招聘進(jìn)來到勝任崗位工作，把一線員工的培養(yǎng)過程分解成70件事項(xiàng)，每一件事項(xiàng)都標(biāo)準(zhǔn)化，并具體到細(xì)節(jié)，包括座位的安排、員工的介紹、每一門課、每一個(gè)老師、誰跟進(jìn)、多長(zhǎng)時(shí)間完成，都有跟進(jìn)檢查督導(dǎo)落實(shí)。

　　第二、店長(zhǎng)的培養(yǎng)

　　店長(zhǎng)的培養(yǎng)，更是體系化的。盡管創(chuàng)富港在追求降低店長(zhǎng)的工作難度，但也需要給店長(zhǎng)賦能，給店長(zhǎng)一些成長(zhǎng)性的指標(biāo)，包括一些培訓(xùn)要求。

　　04、高管來自于一線員工

　　在被問到海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么時(shí)，其創(chuàng)始人張勇認(rèn)為是人力資源體系。在海底撈這套人力資源體系中，一個(gè)典型的特征在于，海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，張勇認(rèn)為，并不是說外面的管理人員不好，而是如果從外面聘人，就把好的職位都留給外面的人而輪不到內(nèi)部的員工了。

　　“不從外部聘請(qǐng)管理人員”，這一原則也適用于創(chuàng)富港的人才體系，數(shù)據(jù)顯示，目前在創(chuàng)富港大約有150位店長(zhǎng)，全部是內(nèi)部培養(yǎng)選拔的，其中60%～70%在創(chuàng)富港工作的時(shí)間為3至5年，在區(qū)域經(jīng)理這一層，全部都是在創(chuàng)富港工作5年以上的員工，而總監(jiān)以上的干部基本上都是在創(chuàng)富港工作8年以上的員工。

　　具體來看，創(chuàng)富港的員工職位體系有五級(jí)：專員級(jí)、主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)、總裁級(jí)。員工的晉升有職位晉升和薪酬晉升兩條線，具有管理能力的，可以帶團(tuán)隊(duì)的，按照職位路徑晉升。

　　“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該來自于一線員工，創(chuàng)富港的店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、分部營(yíng)銷總監(jiān)、分部總監(jiān)等干部，正是從基層員工一級(jí)一級(jí)提拔上來的，幾乎沒有空投業(yè)務(wù)干部，打過仗帶過兵的，才能走上管理崗位。

　　05、避免內(nèi)部提拔的不足

　　因?yàn)橛凶銐虻目臻g和信任感，創(chuàng)富港的中高層很少流失。據(jù)了解，創(chuàng)富港成立十多年來，公司的副總裁沒有流失過，30多個(gè)總監(jiān)除了優(yōu)化掉三四個(gè)人以外，真正自己離職的只有一個(gè)，經(jīng)理級(jí)也比較穩(wěn)定，年流失率在10%以下。

　　內(nèi)部選拔可以正向激勵(lì)企業(yè)員工的士氣，也可以更快速地適應(yīng)工作環(huán)境，但僅從內(nèi)部選拔也有其難以避免的不足。研究顯示，老員工長(zhǎng)期在企業(yè)工作，容易形成一套固定的思考和決策方式，提拔老員工往往不能給企業(yè)帶來新的思維方式。

　　如何讓企業(yè)避免思維固化，避免企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)變?nèi)�？一是需要企業(yè)高層在思想上是開放的，能夠從上往下推進(jìn)開放式的學(xué)習(xí)，而且還需要不斷走出去學(xué)習(xí)，特別是跟蹤了解行業(yè)發(fā)展的新趨向，而不是閉門造車，比如在深入學(xué)習(xí)WeWork模式的新特點(diǎn)后，創(chuàng)富港隨即推進(jìn)了模式升級(jí)，從1.0時(shí)代進(jìn)入2.0時(shí)代。二是企業(yè)需要不斷嘗試新產(chǎn)品的創(chuàng)新和孵化，激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)在新的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行不斷<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">的</typo>嘗試，比如創(chuàng)富港要求團(tuán)隊(duì)不斷嘗試在原有產(chǎn)品上進(jìn)行迭代和延伸，從產(chǎn)品的角度與外界打通，提升創(chuàng)新意識(shí)。

　　此外，盡管在業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅(jiān)守內(nèi)部選拔原則，但在一些非業(yè)務(wù)領(lǐng)域、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，創(chuàng)富港還是希望能夠引進(jìn)一些外部人才，來補(bǔ)充企業(yè)的新鮮血液，以激活企業(yè)內(nèi)部的一些基因。

　　06、讓組織充滿活力

　　華為公司創(chuàng)始人任正非先生，在一次公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上總結(jié)，“一個(gè)公司取得成功有兩個(gè)關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力�！�

　　活力來自于競(jìng)爭(zhēng)，也就是說，除了構(gòu)建強(qiáng)大的人力資源外，還需要讓組織有良性的競(jìng)爭(zhēng)。

　　一個(gè)常見的做法是構(gòu)建一個(gè)指標(biāo)考核體系，實(shí)行末位淘汰，讓企業(yè)干部能上能下，制造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，給員工無形的壓力，用“鯰魚效應(yīng)”來激活員工的活力。

　　在創(chuàng)富港，企業(yè)的每一層級(jí)別都有考核指標(biāo)，員工的考核達(dá)不到的話，會(huì)下降至下一級(jí)，或者收縮員工的管理半徑。

　　比如，一旦某個(gè)團(tuán)隊(duì)平均日出租率低于90%，就會(huì)被終止繼續(xù)開店；一旦區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)的出租率指標(biāo)沒有達(dá)到的話，就會(huì)被收縮管理半徑，其管理門店的數(shù)量也會(huì)被縮減。

　　而對(duì)于店長(zhǎng)及以下層級(jí)的考核，未達(dá)標(biāo)就降級(jí)，店長(zhǎng)重新做回基層員工，而基層員工如果不能出業(yè)績(jī)，或者不能達(dá)標(biāo)，就會(huì)被淘汰。這樣的結(jié)果帶來了一定的淘汰率和流失率，相比中高層干部的穩(wěn)定，店長(zhǎng)的流失率會(huì)高一些。

　　而員工如果在后續(xù)工作過程中達(dá)標(biāo)，就會(huì)再次直接升級(jí)或者擴(kuò)大管理半徑。這種能上能下的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工來說，好處很明顯。比如，員工產(chǎn)生不了業(yè)績(jī)，壓力會(huì)很大，而如果收縮其管理半徑，他可以沉下來，有時(shí)間去反思，把自己的基礎(chǔ)打好后，就有可能創(chuàng)造更高的價(jià)值。

　　對(duì)企業(yè)來說，追求的是讓員工管理半徑和能力相匹配，并持續(xù)讓員工成長(zhǎng)。

　　總而言之，在創(chuàng)富港看來，如果要給其人才體系加上注釋的話，就是這兩個(gè)：一是企業(yè)要給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，相信員工愿意成長(zhǎng)；二是企業(yè)不僅在為社會(huì)提供產(chǎn)品，也在為社會(huì)培養(yǎng)人才。這，正是創(chuàng)富港破解規(guī)模增長(zhǎng)和人才需求匹配難題的心得。